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Y esta era una de las 10 páginas más top del planeta
En el marco de nuestra serie “Bicentenario en Betazeta“, la primera publicación en CHW fue “(4) El reventón de la burbuja puntocom“. Esta historia está de algún modo emparentada, pero no es realmente una continuación.
Verán… en América Latina también tuvimos una burbuja puntocom, pero fue distinta a la que se vivió en los países desarrollados. Distinta por los montos involucrados. Distinta por las razones que causaron la caída. Distinta porque, aunque en general somos a nivel tecnológico una sombra pálida de lo que ocurre en las grandes ligas, en este fenómeno en particular jugamos partidos más pequeños, pero los jugamos con más seriedad.
En esta historia, veremos algunos casos emblemáticos. Algunos que murieron y otros que persistieron, y el destino que esperaba a los emprendedores que había detrás.
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Diferencias Radicales
A diferencia de lo que ocurrió con la gran mayoría de las puntocoms en los Estados Unidos, los Venture Capitals no estaban muy dispuestos a meter plata en emprendimientos latinoamericanos así como así. Es decir, a un neoyorquino podían ponerle 500 millones de dólares para su proyecto de portal web sobre zapatillas de lona. Al ojo, el dueño podía decir que cubriría todo el mercado de las zapaterías del planeta y además lo aumentaría en un 50% (por ejemplo vendiendo las zapatillas de a 3 en vez de en pares). Ideas absurdas habían de sobra y, como los inversionistas no entendían el concepto mismo de Internet, se guiaban por la fiebre imperante y metían plata sin tener la menor idea sobre la evaluación de la inversión. Así fue como perdieron también, si en esta vida casi todo efecto tiene una causa, y cada quien cosecha lo que siembra.
Lo importante es que los VC estadounidenses podían aceptar tamaña barbaridad de un neoyorquino y meterle plata sin hacer muchas preguntas. Por el contrario, si llegaba un latinoamericano a golpear sus puertas le pedían planes de negocio, proyección de demanda, estudios de mercado, ROI, TIR, VAN y otras siglas que inventaban en el momento, y a veces les decían que no igual. Como resultado de esa discriminación, se generó un filtro natural que impidió que cualquier absurdo se convirtiera en puntocom, y su inventor en millonario y el inversionista en ex-millonario. Por el contrario, las puntocom que llegaron a levantar dinero en cantidades tenían un enfoque bastante concreto y eso es mucho más de lo que se puede decir de miles de “puntocoms” incubadas por los emprendedores estadounidenses.
Verán: la mayoría de las puntocom de USA no tenían tal cosa como un plan de negocios. Su idea era crecer explosivamente para maximizar su participación de mercado, pensando que cuando tuvieran 500 millones de visitas ya se les ocurriría como capitalizarlas. En las puntocom latinoamericanas que convencieron a grandes inversionistas de confiar en su proyecto no se daba esta omisión irresponsable. Todas tuvieron que crear planes de verdad y, por lo mismo, fueron empresas un poco más sólidas y un poco menos efímeras. Eso no quita que sea un poco molesto pensar que nos veían como un espalda mojada que les estaba pidiendo plata, esa es la explicación cruda de lo que ocurría:
Emprendedor latino en camino a una ronda de capital (En realidad es el juego Border Patrol, disponible en internet)
Otro aspecto que vale la pena mencionar es que, a diferencia de lo que pasó en el mercado estadounidense, en donde ya en ese momento había tal vez decenas de millones de internautas, los emprendimientos latinoamericanos partían basados en países con un mercado mucho menor, y por lo tanto sus planes de negocio siempre contenían un capítulo de expansión regional. Ahora bien, los entendidos en el fenómeno de la burbuja puntocom saben que una de las fallas de su planteamiento era el “modelo cookie cutter” (se refiere a esos moldes de galletas con forma de estrella, pinito, corazón, etc). La falla del modelo cookie cutter alude a la falacia de pensar que lo que resulta en un lugar resulta en otro. Que las claves del éxito son replicables y si haces en Oslo lo que hiciste con éxito en Portland, Oregon, cosecharás los mismos resultados.
No se notó tanto porque la gran mayoría de las puntocoms de USA en realidad no tenían intenciones de triunfar en Oslo, pero en cambio las puntocoms latinoamericanas sí tenían la necesidad de cubrir el mercado regional lo más rápido posible. Ahora bien, tampoco lo tenían tan difícil porque la diferencia de idiosincracia entre Bogotá y Quito, entre Buenos Aires y Montevideo no es tanta como la que hay entre Portland y Oslo. Que yo sepa, no se menciona el modelo cookie cutter para explicar el devenir de las puntocoms latinoamericanas, no porque no lo hayan usado sino porque les resultó razonablemente bien. Otra prueba más de que vivimos en un universo muy distinto a los gringoparlantes.
Habiendo pasado por lo anterior, es hora de que revisemos algunos casos célebres.
Patagon, emblemático de argentina
Hablar del caso argentino es hablar de Patagon.
Patagon se fundó en 1997 de la mano de Wenceslao Casares y Constancio Larguía. Invirtieron apenas USD 10.000 y montaron lo que en la práctica era una corredora de bolsa administrada a través de la web. En vez de llamar a tu corredor por teléfono (como muchos hacen hasta el día de hoy) ponías una orden de compra o venta en Patagon y en algún momento un corredor de la empresa iba y hacía la transacción en rueda o en un terminal electrónico.
Actualmente muchas corredoras permiten esta modalidad, incluyendo al Banco Santander. Pero no nos adelantemos: Patagon empezó a moverse para conseguir inversionistas, cosa de meterle plata a la compañía para expandirse y perfeccionarse. Los USD 10.000 iniciales ya eran historia y los flujos no daban para cubrir otros mercados, mejorar tiempos de respuesta y perfeccionar la plataforma. Cuando hay unos pocos corredores recibiendo miles de órdenes, muchas de ellas se digitan con horas de retraso. Esto no sirve para invertir en bolsa porque muchas acciones tienen amplia oscilación durane la jornada.
El primer aporte de capital fue de USD 1 millón. El segundo, de USD 8 millones y el tercero, de USD 53 millones. Entre medio, Casares y Larguía habían diluído bastante su participación, prometiendo a los inversionistas multiplicadores muy generosos si se vendía la compañía. Esto significa que no sólo vendes una parte de la propiedad de la empresa, sino que te comprometes a pagarle primero y mejor a ciertos accionistas para hacer más atractiva la entrada. Con esos aportes de capital trasladaron sus oficinas a Miami y compraron sillas ergonómicas de USD 1000 cada una.
Los accionistas deben haber saltado en un pie cuando en Marzo del año 2000 el Banco Santander entró a la propiedad de Patagon aportando USD 528 millones por el 75% de la empresa. Entre las condiciones de la inversión estaba la permanencia de Casares y Larguía a la cabeza de la empresa, la reinversión forzada de USD 270 millones y la apertura de bancos virtuales en Brasil, México y Argentina.
El Banco Santander tuvo mala suerte y mal ojo. Mala suerte, porque cuando firmó y transfirió la plata era el peak del Nasdaq, y a los pocos días se vino la caída en masa: si la inversión hubiera ocurrido un mes más tarde, a lo mejor se lo habrían pensado mejor y habría sido por menor cantidad. También tuvieron mal ojo, porque sobreestimaron las capacidades de Casares y Larguía: ellos habían hecho Patagon y les habían ayudado a mejorar su canal de banco en línea, pero ¿Por qué iban a saber hacer bancos virtuales en México o Brasil? Un banco y una corredora no son lo mismo. Casares y Larguía no se detuvieron a pensar en eso, y los USD 270 millones que estaban forzados a reinvertir los gastaron mal, ignorando sugerencias de personas que conocían el negocio bancario y dilapidando esa fortuna en un par de años. En mayo de 2002, el Banco Santander Central Hispano se quedó con la totalidad de Patagon.com -incluyendo la marca- y deshaciéndose de Casares y Larguía. Dicen que lo único de valor que les quedaba eran las sillas ergonómicas. “Tiramos 270 millones de dólares a la basura, éramos un grupo de pibes sin experiencia y nos queríamos llevar el mundo por delante” Dijo Casares al Clarín.
Corscóstegui del BSCH y Wenceslao Casares
La inversión ya se había perdido y ello le costó el puesto a Ángel Corcóstegui, el segundo hombre más importante del BSCH y principal impulsor de la inversión. Entre medio, se llegó a sugerir que Patagon firmó reconociendo un aporte de USD 528 millones pero recibió mucho menos, y que la diferencia fue a los bolsillos de ciertos ejecutivos del banco. Nunca se supo qué tan cierto era eso. Otro que tuvo algunos problemas judiciales fue Casares, que a ojos de los empleados de Patagon faltó a la ley al ignorar una cláusula que otorgaba un importante bono a los trabajadores como parte de la inyección de capital del Santander. De todos modos, a esas alturas Casaresno pensaba irse de Estados Unidos y un juicio preliminar en Argentina no podía importarle menos.
Después del fracaso de Patagon, sus creadores siguieron inmersos en la actividad. Casares ha invertido en muchos emprendimientos latinoamericanos, y Larguía ha hecho otros emprendimientos por su cuenta en conjunto con su hermano Pablo. Aunque en menor cuantía, Pablo Larguía también se hizo millonario con la web, creando el portal de empleos Bumeran.com que fue luego adquirido por Terra en USD 10 millones. Si de hermanos se trata, la hermana de Wenceslao, María Casares, creó el portal de fútbol Dodici.com (dodici es 12 en italiano, y el hincha es el jugador número 12, ya saben como es esto) demostrando que lo emprendedor viene de familia. No es que a Dodici le haya ido bien, pero vale la pena mencionar que existió.
El Sitio
Hubo otros ejemplos de Puntocoms argentinas. Menos sabrosos, menos bullados pero igualmente válidos. Uno de ellos es El Sitio, fundado en 1997 por Roberto Vivo-Chaneton y Roberto Cibrian-Campoy. La dupla Ro-Ro pasó dos años empujando este portal de contenidos varios -principalmente de entretención miscelánea- hasta que tuvieron su recompensa el 10 de diciembre de 1999, cuando salieron a la bolsa. No a cualquier bolsa, querido lector, sino al Nasdaq, donde emitieron 8.200.000 acciones a USD 16 cada una.
En las oficinas del exclusivo sector de Puerto Madero, evidentemente celebraron su colocación que los valorizó en más de USD 130 millones. Pero no se quedaron ahí. Entre diciembre y marzo el título siguió al alza: los inversionistas veían que El Sitio se había expandido a Uruguay, México, Colombia y Chile y dijeron “el mercado potencial es infinito” y vamos comprando acciones. En retrospectiva, no sabemos si realmente abrieron oficinas en todos esos países o sólo recibían visitas de ellos. No es lo mismo. Lo importante es que en marzo del 2000 El Sitio valía USD 1600 millones, más que cualquier compañía que se transara en el Merval. Sin embargo, como muchos deben saber, a mediados de marzo de 2000 ocurrió en gran Lunes Negro de las puntocom y El Sitio cayó junto con casi todas las empresas de ese tipo. Cuando terminó ese año, su valor bursátil era prácticamente nulo.
Obviamentem Cibrián Campoy y Vivo Chanetón ya se habían hecho millonarios con los 3 meses de bonanza que tuvo su aventura en el Nasdaq, así que cuando las acciones cayeron los que realmente perdieron su plata fueron los grandes inversionistas: el Grupo Cisneros de Venezuela y American Media Partners. Entre ambos, terminaron adquiriendo lo que quedaba de la compañía y formando, con ella y otras propiedades, lo que hoy es el grupo Claxson.
El Sitio como tal sigue existiendo, pero da la impresión de no ser muy masivo.
Starmedia, el portal Panregional
Panregional es como se definían ellos. Yo entiendo que un sitio con presencia en toda la región es regional, pero “Panregional” suena mucho más importante.
Starmedia Networks fue fundada en 1996 por Fernando Espuelas. Uruguayo de nacimiento, había emigrado a Estados Unidos haciendo allá sus estudios de márketing, triunfando en su carrera como empleado de Ogilvy & Mather, luego American Express y luego AT&T que lo tenía como gerente regional en Miami.
Espuelas decidió que no quería seguir siendo empleado toda su vida y, entendiendo la gravitancia de la internet que se venía, fundó Starmedia Networks como un portal de información, entretenimiento, correo electrónico, horóscopo, chat y hasta comercio electrónico. Tuvieron un éxito inusitado y a fines de la década eran una de las 10 redes con más tráfico en el planeta, la única en esa lista que no era de habla inglesa. Para poner al lector en contexto, Starmedia tenía algo así como 25 millones de visitas al mes. Con eso hoy en día no quedas en el top-ten, pero era otra época.
Espuelas empezó a conseguir inversionistas y lo consiguió con éxito. Juntó 75 socios y reunió unos USD 500 millones. El paso siguiente fue salir a la bolsa, lo que se concretó el 25 de mayo de 1999 emitiendo 7 millones de acciones a USD 15 por acción y valorizando la compañía en USD 1.200 millones (las matemáticas no dan, pero hay que pensar que las acciones emitidas representaban sólo una parte del valor de la empresa).
Hay que reconocerle a Starmedia que combinó los múltiples servicios de esos portales internet de los años 90 antes que Yahoo, Lycos e incluso AOL. Pero en fin, el colapso de marzo 2000 los golpeó fuerte, perdieron casi todo su valor bursátil y se desencadenaron sendas demandas de los inversionistas a la directiva. En noviembre de 2001 la empresa había perdido un 94% de su valor en base anual, valorándose en USD 26 millones (mucho menos que los aportes de los inversionistas) y para rematar, Fernando Espuelas reconoció que había irregularidades en los números que Starmedia venía mostrando desde octubre del 2000. En el fondo, que mostraban números mejores que los reales a ver si lograban mitigar el derrumbe. Esto provocó que se congelara la acción en el Nasdaq.
La demanda terminó con Espuelas pagando USD 3 millones y renunciando a la compañía a fines de ese año 2001. Un año más tarde Starmedia fue adquirido por eresMas Interactive por USD 8 millones. Luego Wanadoo (parte de France Telecom) compró eresMas y al final de ese largo rodeo Starmedia estaba en manos francesas, en donde sigue hasta hoy.
Un bonus track bien particular del caso Starmedia es lo que ocurrió con Gina Sorice, la argentina que se desempeñaba como Vicepresidente de Relaciones con Inversionistas. A la pobre le tocó dar la cara cuando todo se derrumbó, no sólo a los inversionistas sino a la prensa y a las autoridades regulatorias. Gina Sorice renunció en agosto 2001, incapaz de soportar la tormenta, y redefinió su carrera lejos de las puntocom. Pero muy lejos: se hizo boxeadora, y no es broma.
Con el apodo de G-Force, Gina Sorice se radicó en New York, donde se ganó la vida como boxeadora profesional de peso liviano. No sabemos cuánto tiempo se dedicó a eso, pero hoy en día ostenta un cargo importante en la empresa CJP Communications. Parece que se gana más como Vicepresidente que como boxeador.
Continuará
Hemos llegado al final de la parte I. Hay bastante más que contar, no sólo en casos célebres del pasado sino también mucho material presente. La idea no es hacer de cada artículo un mamotreto, por lo que cuando nos dimos cuenta de la envergadura de este reportaje decidimos dividirlo. También podríamos haber tratado de resumir todo y condensarlo pero hey, dónde está la diversión entonces?
En el próximo episodio, tendremos casos como los de Mercadolibre, Deremate, Bazuca y una amplia mirada a los emprendimientos que hoy florecen en la web latina.
